In einer Umfrage, die ich unter Top-Führungskräften soeben durchführte, war die Meinung erstmals einhellig: Die derzeitigen Herausforderungen können mit den herkömmlichen Mitteln nicht gemeistert werden.
Das gab es bisher noch nicht. Bisher waren die Meinungen jeweils sehr verschieden. Diesmal aber waren sie erstmals gleich.
Was sind die herkömmlichen Mittel? Zum Beispiel die übliche Teamarbeit, Workshops, Meetings, Managementkonferenzen und das herkömmliche Consulting. Warum ist das so?
Weil mit diesen Methoden zu wenig Personen kooperieren können, weil sie es nicht auf Augenhöhe tun können, weil die Methoden zu langsam sind, weil sie zu wenig Wissen vernetzen, weil die Intelligenz weiterhin in den Organisationen blockiert bleibt, weil diese Formate die Organisations-Silos nicht überwinden können; weil die Kommunikationsformate one-way sind, weil man damit die Menschen nicht erreicht.
Kurz: Weil sie aus einer Alten Welt stammen, die „da draussen“ im Verschwinden ist, in den Köpfen aber noch immer das Handeln bestimmt. Vor allem aber, weil sie uns Organisationen hinterlassen hat, die wegen der gigantischen Komplexität der Neuen Welt immer weniger funktionieren können.
Darf ich etwas ergänzen? Mit herkömmlichen Denkweisen, falsch durchdachten Ansätzen und fehlendem Mut/Tatendrang geht es auch nicht weiter. Neue Methoden/Mittel helfen wenig, wenn sie auf lernunwillige, unvorbereitete Köpfe treffen. (Das stellt die von Ihnen gemeinten Methoden nicht in Frage, sondern zeigt nur, wieso sie gar nicht in den Fokus genommen werden …).
Lieber Herr Griesbeck, ich hoffe es geht Ihnen gut. Bezüglich der herkömmlichen Methoden sind wir offenbar derselben Meinung. Nun wird es auch Verlierer geben, obwohl es neue, sehr wirksame Methoden gibt. Es ist genauso wie Sie sagen: Lernunwillige und unvorbereitete Köpfe werden die Zukunft nicht schaffen, weil sie die Antennen für neue Methoden nicht haben. Ich hoffe, und wünsche Ihnen, dass es aber in Ihrem Unternehmen genügend aufgeschlossene, zukunftsorientierte Menschen gibt. Wahrscheinlich haben Sie selbst viel dazu beigetragen, dass es so ist.
Ihre Untersuchung stellt den Endpunkt in einer Reihe von Arbeiten dar, die zeigen, wie über die Jahre sowohl in der Allgemeinbevölkerung als auch im Führungspersonal das Vertrauen in die Führungsinstrumentarien kontinuierlich abnahm. Starke Persönlichkeit und effiziente Zielereichung als Basisparameter für gute Führung verloren stark an Boden, da der Einzelentscheider mit der Komplexität und Geschwindigkeit von Entwicklungen überfordert wird. Man erkennt dann in Kooperativität, iterativ testender Agilität, solidarischer Integration und dynamischer Vernetzung den Ausweg, ohne aber wirksame Methoden zu benennen. Das System ist in sich blockiert. Der Weckruf zur Veränderung gelangt zudem nicht in die oberste Führungsebene, die Politik. Hier geht es um Besitzstandswahrung, Selbstinszenierung und Abarbeiten von Routinen. Das erzeugt diese seltsam geisterhafte Stimmung, welche zur Zeit über der ganzen Szenerie liegt. Ich sehe, dass die Methoden schon vorhanden sind, aber mir ist völlig schleierhaft, wie sie in die „große“ Politik eingeschleust werden sollen. Der Hypo-U-Ausschuss in Österreich zeigt exemplarisch, wie ein rein selbstbezügliches System funktioniert, bzw. nicht funktioniert.
Die Situation entspricht im Grossen und Ganzen Ihrer Beschreibung recht genau.
Auf den obersten Ebenen ist das Interesse an neuen Tools grundsätzlich gegeben. Ob es zu Anwendungen kommt, hängt von den Bedingungen des Einzelfalles ab. Im einzelnen sind es oft weniger die allerobersten Führungskräfte, wegen welcher eine Applikation nicht zustande kommt.
Häufiger sind es Widerstände und Interessenlagen auf zweiter und dritter Ebene.
Passt sehr gut zu Ihren Ausführungen …
While 72 percent of top executives believe the next 3 years will be more critical to their industry than the previous 50, they are confident in their company’s growth prospects. Further four-in-ten CEOs say they are pinning their prospects on significantly transforming their operating model over the next 3 years, up 12 percent from last year’s survey.
Highlights of KPMG’s 2016 Global CEO Outlook study
http://www.ots.at/presseaussendung/OTE_20160630_OTE0001/next-3-years-more-critical-than-previous-50-as-global-ceos-believe-it-is-now-or-never-to-transform-their-company
Die Unsicherheit wächst. In meiner Umfrage waren die Meinungen sehr dicht beeinander, und, wie ich geschrieben habe, in einer Reihe von Punkten einhellig.
Ich werde darüber im Blog noch mehr schreiben.
Ich bin da noch skeptisch ob das ernst gemeint ist
In der Zeit online wird berichtet, dass die Chefs von JPMorgan, Blackrock usw. ein Papier mit Richtlinien erstellt haben.
Zitat „Immer nur das Erreichen kurzfristiger Ziele in den Vordergrund zu stellen, sei oft kontraproduktiv für Unternehmenserfolg in längerer Hinsicht“
http://www.zeit.de/wirtschaft/unternehmen/2016-07/unternehmenskultur-usa-konzerne-richtlinien-profit-kritik
Das wäre einschwenken auf eine Linie die dem Viable System Model und kybernetischen Managementprinzipien recht nahe steht.
Ich weiß nicht recht ob das nun eine Marketing-Aktion zur Beruhigung ist oder wirklich der Beginn eines tiefgreifenden Wandels.
mit freundlichen Grüßen
Stefan Ludwig
Ich habe den Artikel mit relativ hohen Erwartungen gelesen, denn nach den Debakeln der letzten Jahre habe ich von einigen der Mitwirkenden substantielle Lösungen erwartet. Die Absicht ist gut, kommt reichlich spät und die Suppe ist vorerst noch sehr dünn. Die Lösungen stehen seit 1997 zuerst in meinem Buch über „Wirksame Unternehmensaufsicht“, und danach in meinen weiteren Büchern über Corporate Governance, Unternehmenspolitik und Strategie.
Und Sie haben natürlich Recht: Kybernetik, Viable Systems und auch Peter Drucker sind die Grundlagen dafür. „The purpose of a business is to create satisfied customers… “ – eben nicht „to create satisfied shareholders…“. Aber auch diese erhalten ihren wohlverdienten Teil des Ergebnisses: Dann, wenn die Kunden zufrieden sind. Die Hauptverbreiter des Unfugs waren und sind die meisten Business Schools und viele Medien.
Bankentatsachen: Banken sind keine produktiven Nutz-Leistungserbringer, sondern Kostenfaktor. Sie sollen Unternehmen dienen. Sie haben sich zu Parasiten entwickelt, die Politik für sich eingenommen, es gilt: Sozialismus für Risiko, Kapitalismus für Gewinne. Die werden aus der Produktivwelt und durch Geldschöpfung=Kredit gezogen. Kreditmaximierung ist Geschäftsmodell. Ich halte dieses Papier für Marketing.
Ihre Methoden funktionieren nur dann gesellschaftlich wertvoll, wenn die Führung hierarchisch über dem Bank- und Geldmodell ansetzt, nicht innerhalb des Banksystems.
Ein Produktivunternehmen kann in diesem Umfeld zwar besser sein als seine Konkurrenz, mit Ihren Methoden. Doch das heutige Banksystem ist in seiner Symbiose mit dem (Schulden-)Politik-Sektor der Giftpfeil der Gesamtgesellschaft.
Polit-Akteure brauchen Ihre Methoden auf oberster staatlicher Ebene, um Demokratie umsetzen zu können. Supranationale Organisationen blockieren diese (mir unbekannten, also theoretischen) Akteure genauso wie Geldgeber der Politik, also z. B. Banken oder militärische Komplexe.
Möglich ist alles, wo der Wille da ist. Der aber = ???. Und das Papier ist Gag zur Irritation der Massen.
Welches Papier meinen Sie?
Es gibt eine eigene Webseite für die im Artikel erwähnten Prinzipien: http://www.governanceprinciples.org/
Das Dokument mit den Prinzipien kann hier abgerufen werden:
http://www.governanceprinciples.org/wp-content/uploads/2016/07/GovernancePrinciples_Principles.pdf
Danke für die Hinweise zu den Papers. Nicht umsonst lautet der Titel „Commonsense“. Es stehen Selbsverständlichkeiten drin, die vielleicht wieder einmal gesagt werden mussten – und so gesehen, ist es gut, mal was anderes zu lesen als die „Weisheiten“ der meisten Business Schools und was in vielen Medien geschrieben wird. Also durchaus ein Fortschritt in die richtige Richtung.
Aber die wirklich kritischen Änderungen, die für gute und richtige Führung nötig sind, hat man ausgeklammert oder gar nicht erkannt. Mehr dazu würden Sie in meinen Büchern „Die richtige Corporate Governance“ und „Unternehmenspolitik und Corporate Governance“ finden.