Ich glaube, das fundamentale Rätsel der Organisationskultur gelöst zu haben. Gelungen ist mir das durch die systematische Unterscheidung von zwei Aktivitätsebenen von Organisationen, die sehr verschieden sind, was bisher weitgehend unbeachtet geblieben ist. Es ist einerseits die Sachebene, wie ich sie nenne. Andererseits ist es die Ebene des Funktionierens, Ebene des Managements.
Auf der Sachebene können und müssen Organisationen, nicht nur aber insbesondere die Wirtschaftsunternehmen, sehr verschieden sein. Darauf beruht ihre Wettbewerbsfähigkeit; es ist Ziel und Ergebnis ihrer Strategie. So haben Hotels sehr verschiedene Kulturwerte, je nachdem ob es Fünfsterne- oder Dreisternehäuser sind. Verschiedener könnten diese kaum sein. Ebenso ist es bei Discountern im Vergleich zum herkömmlichen Lebensmittelhandel und weiter im Vergleich zum Onlinehandel.
Auf der anderen Ebene, nämlich der Ebene des Funktionierens, also auf der Mangementebene, sind alle gut funktionierende Organisationen gleich. Es ist die Ebene des Managements, genauer des wirksamen und richtigen Managements, wie ich es in meinem Buch „Führen, Leisten, Leben“ beschrieben habe.
Auf der Management-Ebene haben alle funktionierenden Organisationen dieselben Werte – und zwar weltweit überall. Und wenn es nicht so ist, dann funktionieren sie eben nicht oder nur schlecht. Richtig funktionieren kann eine Organisation nur auf eine Weise. Für schlechtes Funktionieren gibt es hingegen tausende von Möglichkeiten.
Das gibt dann zwar wieder Nahrung für die Forschung in der Organisationskultur, für Diplomarbeiten und Dissertationen. Aber diese sind ziemlich irrelevant.
Die Verwechslung bzw. Nichtbeachtung dieser beiden Ebenen hat grosse Verwirrung gestiftet. Sobald man aber Sachebene und Managementebene konsequent unterscheidet, wird die Situation ganz klar. Dann weiss man auch, was zu tun ist. Man beachte, dass ich nicht von der Trennung dieser Ebenen spreche, sondern von ihrer begrifflichen Unterscheidung.
Macht man diese Unterscheidung, so tritt die Kultur des Funktionierens deutlich hervor. Sie konstituiert eine neue Ethik für Organisationen. Diese wird dann wirksam, wenn die Menschen in der Organisation sich an den folgenden 8 Werten orientieren: Es ist eine Kultur der Resultatorientierung, eine Leistungskultur; eine Kultur der Orientierung am Beitrag zum Ganzen; eine Kultur der Konzentration und Fokussierung; eine Kultur der Orientierung an Stärken, eine Kultur des Vertrauens, eine Kultur des positiven Denkens im Gegensatz zum Wissen, was nicht geht; eine Kultur der Innovation, sowie eine Kultur, die den Menschen die Möglichkeit gibt, einen Sinn zu erfahren.
Resultate, Beitrag zum Ganzen, Konzentration, Stärken, Vertrauen, Positiv denken, Innovation, Sinn: Das sind die Kulturwerte des Funktionieren. Sie sind weltweit überall gleich – insofern Organisationen funktionieren.
Stimme dem zu. Auch aus Sicht der Markenfindung und -Führung gibt es diese beiden Ebenen. Eine Marke und eine Positionierung für ein Kloster, eine Baumschule oder einen Energie-Konzern werden auf die gleiche Art und Weise erarbeitet. Die Umsetzung und der Stil unterscheiden sich dann je nach Unternehmenskultur usw. Vielleicht gehört noch die dritte Ebene, die „Seele“ eines Unternehmens dazu. Sachebene und Management und das Innere einer Firma bilden dann im Idealfall eine harmonische Einheit.
Lieber Herr Huber, danke für diese schönen Beispiele, die sehr zum Verständnis meiner Überlegungen beitragen. Es ist verwunderlich, wie bei solchen und ähnlichen Themen regelmässig nach der Verschiedenheit und kaum je nach der Einheit gefragt und gesucht wird. Dass vieles verschieden ist, kann fast als Selbstverständlichkeit angesehen werden. In dieser Vielfalt aber nach der Einheit zu suchen, nämlich nach dem, was scheinbar ganz unterschiedlichen Systemen und Organisationen gemeinsam ist, lohnt sich.
Man könnte von einer Goldilockszone sprechen. Der Abstand der Erde zur Sonne, die Position des Kohlenstoffatoms im Periodensystem kennzeichnen solche Zonen oder Punkte. Beim Management gibt es wohl einen mehrdimensionalen Schnittpunkt, außerhalb dessen die Funktionalität rasch abnimmt.
Genau so sehe ich es. Danke.
Diese Leitwerte sind sehr gut nachvollziehbar, werden auch häufig über Prüfverfahren wie etwa das Bochumer Inventar abgefragt, aber dennoch vermisse ich den Begriff der Institute.
Dem Management, also der Funktion wurde nämlich ein Hemmschuh umgebunden, das sind die Institute. Wir haben Vorschriften und Regeln als Sicherung geschaffen, heute werden wir zum Teil von ihnen gesteuert.
Diese Leitbilder erfordern Mut! In Österreich nennen wir es Handschlagqualität. Es ist eine fast schon ausgestorbene Qualität, die sicherstellt, dass eine, selbst mündliche, Vereinbarung eingehalten wird. Dieser Qualität stehen Institute gegenüber, Regeln und Vorschriften.
Ich denke, wir müssen uns eingestehen, dass die „Vorschrift“ diese Leitbilder weit überflügelt hat und es sehr schwer wird, diese Fehlentwicklung aufzuhalten und idealerweise wieder umzukehren.
Ich denke redundante, selbstverifizierende Systeme werden für lange Zeit erforderlich sein, um wieder eine brauchbare Basis für neue Entwicklung zu schaffen, unter der Prämisse, dass nicht auch das wiederum von Vorschriften eingeschränkt wird. Dies AUCH unter der Gewissheit, dass es eine völlige Neuorientierung erfordert.
Da bin ich mit Ihnen einverstanden. Die normalerweise lange Zeit, die Sie ganz richtig ansprechen, kann massivst durch die Syntegrations-Verfahren verkürzt werden. Sie sind 100-mal schneller als die bisherigen Methoden wie Teams, Workshops, Sitzungen, Konferenzen und dergleichen.
Aktionärsbriefe mit Kultstatus
„Lieber Aktionär!“
http://www.handelsblatt.com/unternehmen/beruf-und-buero/leaderin/aktionaersbriefe-mit-kultstatus-lieber-aktionaer/19725678.html
„Lassen Sie es nie zu Tag 2 kommen, denn Tag 2 ist Stillstand. Gefolgt von Irrelevanz. Gefolgt von qualvollem, schmerzhaftem Niedergang. Gefolgt vom Tod. Und deshalb ist immer Tag 1.“ Mit diesen markigen Worten in seinem jüngsten Brief an die Aktionäre hat Amazon-Gründer Jeff Bezos gerade für Aufregung gesorgt. Auf drei Seiten kondensierte der Unternehmenschef seine Weisheiten für Firmenlenker, die ein Management-Handbuch locker ersetzen können.
Wir Europäer sind maßgeblich abhängig von der Politik. Brexit, Frexit, Grexit, Italexit? Euroexit? Le Pen? Eine RRG Regierung? Tag 1 ist für mich Zurückhaltung. Kein Mensch kann wissen, was passiert, wenn Sand ins Getriebe kommt. Die Wahrscheinlichkeit dürfte beachtlich hoch liegen.